自2020年開始的國企改革三年行動，推動國企改革在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)上取得了突破性進展，涌現(xiàn)出一批經(jīng)營機制靈活、創(chuàng)新能力和市場競爭力顯著提升的“改革尖兵”。

近日，第一財經(jīng)記者參加國資委宣傳局、新聞中心聯(lián)合組織的“走進新國企·改革賦能新發(fā)展”主題調(diào)研活動，走進中國建材旗下中國巨石、中遠海運、國投集團旗下美亞柏科、鞍鋼集團等多家企業(yè)，探尋國企改革帶來的新成效、新變化。這些企業(yè)的典型經(jīng)驗和先進模式，也將為下一步國企改革向縱深推進提供有益借鑒。

當前，新一輪國企改革深化提升行動正在密集部署和推進，更大力度打造現(xiàn)代新國企。國資委明確，乘勢而上開展新一輪國企改革深化提升行動，將抓好加快優(yōu)化國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)，增強服務(wù)國家戰(zhàn)略的功能作用；加快完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理，真正按市場化機制運營；加快健全有利于國有企業(yè)科技創(chuàng)新的體制機制，加快打造創(chuàng)新型國有企業(yè)等方面的工作。

混改賦能

走進中國巨石玻璃纖維智能制造基地，一根根比發(fā)絲還細的玻璃纖維正通過智能化、數(shù)字化的全流程被源源不斷地生產(chǎn)出來。從1993年成立，建起第一座中國人自己設(shè)計的玻璃纖維池窯，到打破國外長期技術(shù)壟斷，實現(xiàn)全球市場占有率四分之一，中國巨石一路彎道超車，成為世界規(guī)模最大的玻璃纖維制造商。

“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。”中國巨石把這份成就歸功于混合所有制改革。1998年4月，央企中國建材和民企振石控股集團等四家股東共同發(fā)起設(shè)立“中國化建”（中國巨石的前身）。此后二十年，國有資本與民營資本的有機融合，帶領(lǐng)中國巨石進入了一個更高更大的平臺。

中國巨石副總裁、巨石集團總裁楊國明表示：“（中國巨石）從浙江的一個縣級市出發(fā)（在浙江桐鄉(xiāng)注冊成立），央企背后的強大實力給了我們強有力的支撐。即使是后來的金融危機，我們也敢于不停產(chǎn)，加大研發(fā)投入，這是以前作為一家民企想都不敢想的。”

“混改”過程中，如何實現(xiàn)民企與國企的真正融合？中國建材相關(guān)負責人介紹，主要辦法是充分信任和授權(quán)，有效釋放企業(yè)家精神對企業(yè)發(fā)展的正向作用。中國建材積極探索差異化管控新模式，在允許范圍內(nèi)給予中國巨石最大的經(jīng)營自主權(quán)，在“放活”的同時注重“管好”，確保效率提升，確保風險可控。

楊國明介紹，中國巨石嘗試推動合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，探索建立高效的治理架構(gòu)，探索實施超額利潤分享等中長期激勵機制……市場化、靈活、信任的“混合”使得中國巨石活力越來越強。

同樣的，如何“管好”并保持企業(yè)活力，也是國投集團在混合所有制改革中思考的重要問題。國投集團改革辦副主任咸亞麗對第一財經(jīng)表示：“在制度規(guī)定和協(xié)議章程約定中，我們給予試點企業(yè)更多管理自主權(quán)。試點企業(yè)董事會可自主決定經(jīng)理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實行集團內(nèi)單列管理，由有關(guān)子公司自主決策。”

差異化管控不等于放任不管。咸亞麗介紹，國投集團提出“少管多理”“有所管有所不管”，避免行政化指令，實施以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理活動。

以美亞柏科為例，2019年國投集團全資子公司國投智能入股美亞柏科，按出資比例對美亞柏科履行出資人職責。美亞柏科按照“法人治理、充分授權(quán)、全面協(xié)同”三個基本原則，與國投智能進行董事會改組，既引入股權(quán)董事的機制，也保持了原經(jīng)營班子的穩(wěn)定和獨立性。國投智能和美亞柏科共同制定對接要素清單，建立了常態(tài)化溝通機制，并成立了戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)三個對接小組，真正實現(xiàn)“人和心齊”。

美亞柏科黨委書記、總經(jīng)理申強說，“央企優(yōu)勢+創(chuàng)新活力”雙輪驅(qū)動模式，為公司發(fā)展提供了更加廣闊的舞臺。美亞柏科承建的大數(shù)據(jù)平臺已覆蓋公安、海關(guān)、應(yīng)急、智慧城市等六大行業(yè)，包括國家級大數(shù)據(jù)項目10余個、全國各地大數(shù)據(jù)平臺130余個。

國資委研究中心研究員胡遲對第一財經(jīng)表示，國投集團在混合所有制改革中控股處于重要領(lǐng)域、發(fā)展前景良好的民營企業(yè)，符合其自身作為國有資本投資公司調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化布局的定位。美亞柏科同時具有國有企業(yè)的體制優(yōu)勢和民營企業(yè)靈活經(jīng)營的優(yōu)點，提升了公司治理的效能，實行了真正的市場化經(jīng)營，按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與符合國家產(chǎn)業(yè)政策要求敢于創(chuàng)新，創(chuàng)造市場，最后也獲得了良好的經(jīng)營績效。

重組質(zhì)變

上海洋山港，卡車穿梭，貨物云集。在集裝箱碼頭，一船船裝運新鮮水果的冷箱信息，正通過最新的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實時傳遞到系統(tǒng)前臺，實現(xiàn)溫度可控。

作為承擔中遠海運集團“打造世界一流的全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)”愿景目標的核心公司，2016年，伴隨著中遠集團、中海集團的重組與中遠海運集團的成立，中遠海運控股股份有限公司（下稱“中遠海控”）邁出航運企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵一步，實現(xiàn)從綜合性航運服務(wù)到專注于集裝箱航運服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

中遠海控董事、副總經(jīng)理張煒對第一財經(jīng)表示，近年來借著重組改革的東風，中遠海控不斷優(yōu)化資源配置，推動產(chǎn)業(yè)鏈融通，打造現(xiàn)代供應(yīng)鏈體系。

去年以來，中遠海控通過引入上汽總公司作為投資者，實現(xiàn)雙方在汽車供應(yīng)鏈、零部件進出口物流等領(lǐng)域的深度協(xié)同；通過收購中遠海運物流供應(yīng)鏈股權(quán)，加強集裝箱航運與相關(guān)供應(yīng)鏈服務(wù)之間的融合；通過認購中糧福臨門股份，推動現(xiàn)代物流服務(wù)業(yè)同現(xiàn)代農(nóng)業(yè)深度融合，從而更好地保障糧食產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈安全；此外，通過直接持股上港集團及廣州港部分股權(quán)、增持中遠海運港口股份，為公司數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型加速、有效平抑周期性風險、增強全鏈條服務(wù)核心競爭力提供有力支撐。

“利用重組后的港航和物流產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，（中遠海控）全力服務(wù)海南自由貿(mào)易港、西部陸海新通道等的建設(shè)，持續(xù)加強區(qū)域市場、新興市場和第三國市場的開發(fā)力度，提升了海運物流樞紐港輻射能力，也不斷提升了產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈保障的韌性。”張煒介紹。

重組整合之后迸發(fā)出的活力和效能也在鞍鋼集團充分展現(xiàn)。一季度，本鋼生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)開門紅。“這樣的工作成績是在年后鋼材市場不及預(yù)期、企業(yè)盈利空間急劇大幅壓縮的形勢下取得的。”本鋼集團董事長楊維告訴第一財經(jīng)記者，之所以能取得這樣的成績，主要原因是重組后的本鋼進行深入改革，通過改革增強了抵抗風險的能力。

2021年4月，鞍鋼、本鋼啟動重組，成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的熱點。56天實現(xiàn)順暢對接，180天完成重組進程，一年時間全面完成590項整合融合任務(wù)，推遲了16年的鞍本重組跑出了“加速度”。重組后的鞍鋼集團粗鋼年產(chǎn)能達到6300萬噸，位居國內(nèi)第二、世界第三。

國務(wù)院國資委研究中心高級經(jīng)濟師王絳對第一財經(jīng)分析，鞍鋼本鋼的重組，不僅盤活了企業(yè)資產(chǎn)，增強了企業(yè)的抵抗風險能力，也盤活了產(chǎn)業(yè)、規(guī)范了有序競爭。通過資產(chǎn)實質(zhì)性重組和管理模式優(yōu)化，讓身在傳統(tǒng)行業(yè)的本鋼迸發(fā)出前所未有的技術(shù)活力，為我國鋼鐵行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強大的科技支撐。

作為國企改革三年行動的標志性案例，鞍鋼、本鋼重組救活省屬國企，帶動地方經(jīng)濟，盤活優(yōu)勢資源，突破原創(chuàng)技術(shù)，凸顯出龍頭央企與地方合作的廣闊空間。楊維表示，鞍本重組取得標志性成效，不僅重塑了中國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)格局，而且涉及央企重組地方國企、混合所有制改革、東北振興等重大改革實踐，探索出一條我國特大型國有鋼鐵企業(yè)重組改革的新路徑。

今后一段時間，國資委和中央企業(yè)將持續(xù)用好重組整合這個重要抓手，加快國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。國資委副主任翁杰明此前透露，一方面，要大力推進中央企業(yè)和地方國有企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化整合，把橫向的相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)通過整合實現(xiàn)“一企一業(yè)、一業(yè)一企”，提高企業(yè)集中度，增強集約化管理。同時，也要大力推進產(chǎn)業(yè)化整合，不僅要在央企和國企內(nèi)部，同時還要突破現(xiàn)有領(lǐng)域，向全社會的各類所有制企業(yè)張開雙手，用市場化的方式進行股權(quán)合作，共同推動國家的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

清華大學(xué)中國現(xiàn)代國有企業(yè)研究院研究總監(jiān)周麗莎表示，從過往重組整合案例來看，央企當下更注重培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加大新一代信息技術(shù)、人工智能、生物技術(shù)、新能源等布局力度，強化航空航天、軌道交通、海洋工程、智能裝備、芯片等高端制造業(yè)布局。與此同時，央企多圍繞主責主業(yè)進行重組整合。聚焦戰(zhàn)略安全、產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)、國計民生、公共服務(wù)等功能，加大國有資本投資力度，同時堅決退出不具備競爭優(yōu)勢、缺乏發(fā)展?jié)摿Φ姆侵鳂I(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)和低效無效的資產(chǎn)。